Mis errores como emprendedor líder en tagUin


En noviembre de 2009 dejé Toprural para liderar un nuevo proyecto que había concebido algunos meses antes. Me fui de Toprural movido por el gusanillo emprendedor y por el deseo de liderar mi propio proyecto. Si no hubiera sido por eso, voluntariamente me hubiera quedado mucho más tiempo ya que sentía que aportaba cosas a la vez que aprendía otras muchas.
En aquel momento las redes sociales verticales estaban en pleno auge y yo venía de participar en dos proyectos muy exitosos, pensaba que mi momento había llegado. Como ya conté en un post anterior, tanto François Derbaix como José Luis Vallejo me apoyaron desde el principio, me ayudaron con el plan de negocio y me enseñaron cómo encontrar financiación. En paralelo, Javier Fernández y Alberto Rodríguez completaban el equipo emprendedor y trabajaban en ls primera beta del proyecto, que vio la luz en junio de 2009 en forma privada para algunos beta testers. Mi rol no era tan técnico como en anteriores proyectos, para eso estaba Javier. En este caso tenía que liderar el proyecto en todos sus aspectos.
Conseguimos 160.000€ de capital semilla aportado por amigos, familiares y algunos business angels lo que suponía un inmejorable punto de partida. No obstante cometí muchos errores que han hecho que hoy tagUin esté en una vía muerta. Entre tantos errores he destacado tres que creo que son los más significativos, aunque si preguntáis a mis socios, seguramente identifiquen otros muchos:

  • No crear un equipo más heterogéneo. Es uno de los errores de libro pero yo lo cometí. Los fundadores teníamos un perfil demasiado parecido y dejamos cojas áreas clave en una startup. Hacer un buen equipo es muy difícil y además uno de los factores de éxito más importante. Como fundador líder debería haber buscado un equipo más complementario.
  • Invertir demasiado pronto en marketing. En una startup que arranca con poco capital, invertir correctamente cada euro es otro de los factores de éxito y yo no lo hice bien. En mi deseo de crecer rápidamente y alcanzar unos objetivos de negocio razonables que nos permitieran cerrar con garantías la siguiente ronda de financiación, invertimos en marketing cuando nuestro producto no estaba suficientemente maduro y eso suponía que cada usuario que captábamos, no lo rentabilizábamos correctamente. Además, el capital inicial que teníamos no nos permitía hacer demasiados experimentos por lo que teníamos una bala y teníamos que acertar en la diana a la primera. Lo he comentado alguna vez a quien me pregunta sobre el tema: es mejor apuntalar y mejorar el producto antes de invertir en marketing. Si no te puede pasar como a nosotros.
  • Arrancar sin capital suficiente como para demostrar a los inversores que el proyecto tiene “tracción”. Este es quizá el punto más controvertido, sobre todo entre los más firmes defensores del emprendimiento low-cost pero me voy a explicar. Cuando un proyecto va orientado al gran público y además necesita de un volumen importante para que el modelo de negocio tenga sentido, hay que tener claro que la inversión necesaria es muy grande. Los inversores que invierten después de la ronda semilla esperan ver que el proyecto ha despejado algunas de las incógnitas del business plan y además ha encontrado un camino hacia el éxito. Mi error fue arrancar tagUin sin capital suficiente como para llegar con garantías a ese punto, sin gasolina para llegar al punto que los inversores esperan de un proyecto invertible en búsqueda de su segunda ronda de inversión. Sin esa gasolina, nos quedamos a mitad de camino, en la vía muerta en la que estamos ahora. Fueron mis ganas de emprender y mi falta de experiencia en el arranque de proyectos lo que me llevó a pensar que con 160.000€ en un proyecto como tagUin se puede llegar a ese punto, pero no creo que sea así.

Estos errores fueron, bajo mi punto de vista, los más importantes, aunque hubo otros. En diciembre de 2010 y de la mano de José Luis Vallejo a través de su empresa Medianet, Javier y yo pasamos a formar parte del equipo técnico que desarrolló un core de ecommerce para Prisa Digital en paralelo a Planeo, el site de ofertas de ocio del Grupo Prisa. Esto suponía aparcar definitivamente tagUin, dejándolo en modo supervivencia. En este momento tagUin tiene unos 40.000 usuarios registrados, aunque muy poco tráfico. De hecho estamos buscando la mejor manera de liquidar el proyecto, vendiéndolo, traspasándolo o cerrándolo.
Mi rol en Prisa fue la de responsable técnico de Planeo y product-proyect manager de ecommerce en Prisa Digital. Esta nueva fase tampoco estuvo exenta de errores. Pero eso lo contaré otro día.

Anuncios

4 comentarios en “Mis errores como emprendedor líder en tagUin

  1. vale mucho compartir los errores, ¡enhorabuena Dani! coincido ccon los 2 primeros puntos: más usabilidad desde el inicio, y no hacer publicidad masiva hasta que el producto no haya demostrado poder fidelizar a los usuarios y clientes. Sobre el 3er punto (arrancar con + capital), no lo tengo claro. Si el producto hubiera demostrado buenos ratios de fidelización creo que habrías conseguido cubrir las necesidades de capital. En todo caso lo importante es haberlo intentado, aprender de los errores (como demuestras hacerlo), y volver a intentarlo!

  2. Hola Daniel.

    Sobre tus reflexiones, me ha gustado esta especialmente: “hay que tener claro que la inversión necesaria es muy grande. Los inversores que invierten después de la ronda semilla esperan ver que el proyecto ha despejado algunas de las incógnitas del business plan y además ha encontrado un camino hacia el éxito”.

    Va unida a otra en la que comentas “no teníamos capital para muchos experimentos. Teníamos una sola bala y había que dar en la diana”.

    Las dos cosas van unidas. La mentalidad Lean Start-Up (desarrollada por Eric Ries en 2008 tras haber experimentado en sus intentos como emprendedor errores muy similares a los que tú comentas) aconseja emprender en base a múltiples experimentos progresivos e iterativos mediante los cuales ir despejando incógnitas del business plan, o lo que es lo mismo, generar aprendizaje continuo y validado en base a feedback temprano. Para ello es crucial:

    1. Disponer de un capital inicial suficiente que nos permita tener “más de una bala” = estrategia de desarrollo de producto mediante experimentación e iteraciones frecuentes. Esto tiene un coste y no es precisamente bajo.
    2. Inversión inteligente del capital inicial en los experimentos adecuados = estrategia de diseño de producto + análisis de mercado.
    3. Generar una buena contabilidad del “intangible” y gestión de la incertidumbre, principalmente del valor (no económico) aportado en cada iteración y de lo aprendido tras cada experimento. Este punto es sin duda lo más difícil para mentes analíticas que se lanzan a iniciar nuevas iniciativas empresariales, ya que requiere de un alto grado de intuición y de desapego a la gestión mediante fórmulas y excels.

    Al fin y al cabo la base del Lean Start-Up es el ciclo iterativo Construir-Medir-Aprender Si buscamos dar en la diana a la primera, nos pueden ocurrir dos cosas no muy buenas:

    1. Acertar: creeremos que somos mejores de lo que realmente somos, pues al acertar a la primera no damos tiempo a que el ciclo Construir-Medir-Aprender se complete. Pagaremos más adelante las consecuencias de este hecho, ya que carecemos de feedback más allá de haber acertado, es decir, hemos despejado muy pocas incógnitas.

    2. No acertar: dado que eso no estaba contemplado en nuestro business plan (el objetivo era usar sólo una bala) nos llevará a buscar refinanciación o aumento de capital sin haber logrado aportar un mínimo de valor reutilizable. En este caso habremos despejado ya algunas incógnitas, pero al precio de no haber generado tracción y/o credibilidad, además de que fallar a la primera no necesariamente significa haber encontrado un camino hacia el éxito, el cual puede (y realmente debe) venir de haber fallado a la segunda (y haber aprendido cada vez más), y a la tercera, etc… La gestión inteligente del capital en estos experimentos es, por tanto, la cave del éxito.

    Tras observar a muchos pequeños emprendedores me resulta curioso ver que gran cantidad de ellos vuelven al trabajo por cuenta ajena tras 4-5 años de emprendimiento. Quizás sea porque la seguridad que da el tener una nómina es, con mucho, mayor aliciente que la ilusión de crear algo propio sobre todo cuando el mercado demuestra que 9 de cada 10 iniciativas no generan la tracción suficiente para generar flujos de caja que aseguren una viabilidad tanto de la empresa como de la propia persona. ¿Ley de vida?

    Saludos.

    • Hola Israel,

      gracias por tu comentario.
      Como exposición teórica está bien pero creo que tu reflexión está muy muy alejada de la realidad. El emprendimiento no es una ciencia exacta en la que el éxito solo depende de la cantidad de iteraciones que puedas hacer en base al capital que tienes. En mis años en el mundo de las startups he conocido muchos emprendedores de éxito y cada caso ha sido único, diría que irrepetible. De hecho la estadística demuestra que la tasa de éxito de un emprendedor novel o de un emprendedor que ya haya tenido éxito es muy parecida. Cada caso es diferente.

      En cuanto a tu comentario “Quizás sea porque la seguridad que da el tener una nómina es, con mucho, mayor aliciente que la ilusión de crear algo propio sobre todo cuando el mercado demuestra que 9 de cada 10 iniciativas no generan la tracción suficiente para generar flujos de caja que aseguren una viabilidad tanto de la empresa como de la propia persona. ¿Ley de vida?” demuestra una vez más tu desconocimiento del emprendimiento. No te conozco personalmente pero si hubieras emprendido alguna vez no dirías esas cosas. Lo que es ley de vida es trabajar por necesidad. A muchos nos llama el hacerlo en un proyecto propio pero el coste económico, emocional y personal es muy muy elevado. Si tras unos años de lucha no se consigue una situación sostenible es necesario volver a trabajar por cuenta ajena y recuperar como poco la estabilidad económica, además de la emocional ya que la tensión y estrés que supone tener que buscar inversión para mantener vivo el proyecto no tiene comparación alguna en el trabajo por cuenta ajena. Si a eso le sumas que normalmente la implicación que necesita supone una merma en la parte personal y familiar, o se consigue el éxito (sea cual sea el éxito según cada uno) y no se puede seguir así toda la vida.
      Como ves no tiene mucho que ver con que el aliciente sea la seguridad de una nómina. De hecho yo soy de los que creo que una nómina por cuenta ajena es una falsa sensación de seguridad ya que de un día para otro puedes estar en la calle igual con el agravante de que depende mucho menos de ti.
      Un saludo

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s