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Pacto de socios: estructura y cláusulas

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Ayer leí un artículo interesante de Iñaki Arrola, no todo vale, donde comenta las prácticas que no son aceptables de un VC cuando invierte en una startup. Ese post tiene una serie de comentarios que merece la pena leer y donde se hace especial mención al hecho de que un emprendedor es responsable de lo que firma y en qué condiciones, con lo que estoy totalmente de acuerdo.

Tras leer y reflexionar sobre el artículo, me ha venido de nuevo a la mente lo importante que es tener un pacto de socios correcto, sencillo y que permita fácilmente que nuevos socios lo suscriban. No soy experto en pactos de socios y sólo he visto los de las empresas en los que soy fundador. Cualquier business angel tiene más experiencia y conocimiento que yo pero espero que pueda ser útil.

En etece tenemos un pacto bastante bueno y sencillo pero no tengo el visto bueno de los socios para publicarlo. No obstante, en tagUin también teníamos uno bastante bien atado y ese si que puedo, como poco, publicarlo sin datos concretos y comentar la estructura que sigue.

Como todo contrato, debe tener los diferentes apartados de primer nivel:

  1. Reunidos: donde se deben detallar todos los datos de los firmantes del pacto de socios. Si son particulares debe aparecer nombre y apellidos, domicilio, DNI y el estado civil. En caso de estar casado en régimen de gananciales, deben apareceder los datos del cónyuge. Si el firmante es una empresa, deben aparecer los datos fiscales como razón social, domicilio y CIF.
  2. Comparecen: es normal la frase «todos en su propio nombre y derecho» aunque en el caso de empresas, debe aparecer los datos del firmante representante de la empresa con nombre, apellidos y DNI. Es normal terminar este apartado con «Todos los comparecientes se reconocen mutuamente con capacidad jurídica necesaria para suscribir el presente documento. «.
  3. Manifiestan: en el caso de tagUin, aprovechamos este apartado para distinguir entre socios fundadores y socios inversores, ya que algunas cláusulas sólo aplicarán a los fundadores y así queda hecha la descripción de los grupos y a quién aplica.
  4. Condiciones: este es el punto clave. A continuación os detalle las condiciones que teníamos en nuestro pacto:
    1. Permanencia. En este puto regulamos la obligación de permanencia de los socios fundadores durante el tiempo pactado y el salario que percibirán.
    2. Competencia. Se acuerda que los socios fundadores no pueden trabajar para otras empresas del sector durante su periodo de trabajo en la empresa y durante un tiempo después. Se podría hacer extensivo, en parte, a los inversores aunque me parecería algo exagerado.
    3. Actividades paralelas. Se pretende regular cualquier tipo de actividad profesional, externa a la empresa y por la que los socios fundadores reciban remuneración. En este caso había compromiso de comunicación al resto de socios de dicha actividad y se dejaba a los socios no fundadores la posibilidad de vetar dicha actividad. Añadimos una excepción que correspondía al caso en que la empresa no pudiera pagar los salarios indicados en el punto de permanencia.
    4. Confidencialidad. Típica cláusula de no difusión de información tanto cualitativa como cuantivativa de la empresa.
    5. Salida forzada de la compañía. En caso de incumplimiento de los puntos 1,2,3 o 4 o en caso de despido procedente por causas objetivas, en este punto se regula cómo se debe proceder, cuántas particpaciones y a qué precio debe vender y a quién el despedido. A priori pensamos que todo va a ir bien pero hay que tener en cuenta que en la vida de una startup pueden pasar muchas cosas y a veces hay que tomar decisiones dolorosas.
    6. Salida acordada de la compañía. Es el caso en que todas las partes acuerdan la salida de un socio fundador. Es parecido al punto anterior aunque menos restrictivo ya que la salida es por acuerdo mutuo.
    7. Transmisión de participaciones. En este punto se acuerda que cuando hay una trasmisión de participaciones causada por el punto 5 o 6, los socios no fundadores renuncian a su derecho de adquisición preferente para que sean los socios fundadores quienes compren las participaciones de socio fundador saliente.
    8. Convocatorias. Se acuerda que las convocatorias y comunicaciones se harán por email, evitando así tener que convocar las juntas por correo certificado.
    9. Comunicación de venta. Obligación de comunicar al resto de socios cualquier intención u oferta para venta o compra de participaciones.
    10. Tag along. Este es uno de los puntos importantes del pacto. Este punto indica que, ante una oferta para adquirir participaciones, cualquier socio se puede unir a dicha operación, teniendo que comprar proporcionalmente a la oferta las participaciones a todos los que se hayan unido a la operación. Esto permite a socios minoritarios no quedarse «colgados» dentro de la empresa si hay una oferta para comprar parte de las participaciones.
    11. Drag along. Este es el otro punto importante. En él se indica la posibilidad por parte de los socios minoritarios de arrastrar al resto de socios a vender, siempre que haya una oferta para tomar el control de la compañía o por el 100%. Este punto permite a los socios inversores forzar una venta en contra de los fundadores siempre que la oferta cumpla unas condiciones. Está bien para el caso en que los fundadores están cómodos en la empresa, con buen sueldo, pero hay interés de los socios inversores, que no tiene el control de la compañía, en venderla. Nosotros en este punto pusimos dos escenarios: una oferta por el 51% o el control de la compañía; 100% de la compañía.
    12. Órgano de gobierno. Aunque es un punto que debe aparecer en las escrituras de la compañía, aquí se puede regular, en caso de haber un consejo de administración, cuántos cosejeros hay, quién los nombra y cómo se resuelven hipotéticos casos de empate.

Aquí os dejo un ejemplo_pacto_socios para que podáis ver la redacción exacta de cada punto.

Cualquier comentario o corrección es bienvenido, así podemos, entre todos, ir haciendo un modelo de pacto de socios que podamos reutilizar.

Personas, procesos, herramientas

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A lo largo de mi carrera siempre he intentado aprender lo máximo de la gente que tengo alrededor. He intentado quedarme con lo mejor de cada uno de los profesionales con los que he trabajado y trabajo, sobre todo de aquellos que han tenido más experiencia o conocimientos que yo.
De Gustavo García, cofundador de BuyVIP, aprendí que una empresa se sustenta en tres patas: personas, procesos y herramientas.

Para que una empresa funcione, las personas de los puestos clave deben ser muy solventes, con mucho talento y capaces de definir e implementar los procesos sobre los que soportar, de una manera eficiente, las necesidades del negocio. Las herramientas deben permitir ejecutar los procesos de manera rápida y sencilla con la menor cantidad posible de personal.

Según se desarrolla una empresa, cada una de las tres patas debe crecer de manera similar de forma que no haya grandes desfases entre ellas. Una empresa con muchas personas pero sin procesos y/o herramientas no es eficiente. Igualmente, una empresa sin el talento suficiente no tendrá los procesos definidos de manera eficiente y no se hará un uso adecuado de las herramientas. Una empresa sin herramientas necesitará mucho personal, agudizando el desfase entre las tres patas.

Cómo aplicamos esto en una startup
Cuando una empresa arranca, no tiene personas, procesos o herramientas. Por tanto, por algún punto hay que empezar. El punto de partida es, como no podía ser de otra manera, las personas. Yo creo firmemente que, al menos, las diez primeras personas de una startup deben ser sobresalientes, con un talento enorme, autonomía y liderazgo. Esas diez personas (aproximadamente) deben ser capaces de definir, desarrollar e implantar, en cada una de las áreas, los procesos y las herramientas. ¿Tienes en tu empresa las personas adecuadas sobre las que sustentar el crecimiento? Merece la pena invertir el tiempo necesario para buscar y seleccionar esas personas. En gran medida, el éxito de tu empresas dependerá de ello.

Mi opinión sobre el programador perdido

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Desde la publicación por Enrique Dans del artículo El programador perdido se ha levantado un gran revuelo y diferentes corrientes de opinión al respecto. Tanto es así, que Wilhelm Lappe, Emilio Rey e Iván Pérez han organizado #debate10 un evento para debatir, comentar e intentar encontrar el punto de encuentro entre programadores y emprendedores. He tenido la suerte de ser invitado a participar pero como seguro que hay poco tiempo y hay que condensar mucho cada opinión, voy a desarrollar un poco mi punto de vista al respecto y así, de paso, me vale para ordenar mis ideas, que falta me hace. Para ello voy a plantear algunas preguntas e intentaré dar respuesta.

¿Existe el programador-emprendedor?

Rotundamente si. Yo soy el claro ejemplo de ello. Tanto en TagUin como ahora en Etece dedico una parte muy grande de mi tiempo a programar, sin abandonar otras tareas necesarias para sacar adelante el proyecto. Pero no soy el único. Mi amigo, socio y compañero de viaje Javier Fernandez es otro claro ejemplo. Pero a eso puedo añadir a otro colaborador cercano como Fran de la Fuente, que no tiene problema en unirse a un proyecto emprendedor si ve que es un proyecto serio. Estos son algunos ejemplos, pero conozco muchos más.  La clave está en el matiz proyecto serio.

¿Existen proyectos serios que necesiten de programadores?

De nuevo, rotundamente si. Y cuando se tiene un proyecto serio entre manos, y en este caso hablo como emprendedor, no es dificil convencer y atraer talento. Eso si, el talento se paga y como dice David Bonilla, no es barato. Por tanto, si quieres tener una buena base técnica en tu proyecto, prepara el dinero. Aunque no todo es dinero, también se puede ofrecer un atractivo paquete que incluya un salario más que decente más una parte en participaciones más un futuro plan de stock options. Los técnicos somos raros pero no gilipollas y si todos los socios de una empresa se pueden forrar, nosotros tambíen queremos forranos. Y de nuevo doy la razón a David Bonilla, si pagas poco obtendrás un proyecto con unos cimientos técnicos muy malos que no te llevarán a ninguna parte.

¿Están los emprendedores dispuestos a pagar lo que cobra un buen programador?

De nuevo hablo como emprendedor y se que el dinero es un bien escaso en un proyecto por lo que todo emprendedor intenta recortar de donde puede. Pero creo que ahí está el error. Si tienes un buen equipo técnico te será más fácil encontrar inversión. Por tanto, paga lo que tengas que pagar pero haz ver a los inversionres que es dinero bien invertido. Ahorrarte 10.000 o 15.000€ al año en el sueldo de un buen programador es un gran error porque a la larga te vas a gastar mucho más dinero en cambiar o incluso rehacer aquello que no quedó bien hecho por falta de experiencia del programador. De nuevo el matiz es lo importante, a la larga es lo que piensan muchos emprendedores y creen que si el proyecto va bien, no será problema en rehacer muchas cosas a la larga, pero que si va mal, se han gastado menos dinero. Ahí tenemos un proyecto que no es serio. En un proyecto serio se hacen las cosas bien desde el principio.

¿Existen programadores con experiencia dispuestos a unirse a una startup?

No nos engañemos, una startup es sinónimo de cierta inestabilidad profesional, muchas horas de dedicación, mucho stress, noches sin dormir, y un largo etcétera de cosas malas, pero también hay una gran lista de cosas buenas. El caso es que no todo el mundo quiere y puede unirse a una startup pero si creo que hay gente con el perfil adecuado esperando la oportunidad. Para muchos profesionales una startup puede ser la oportunidad de crecer profesionalmente y pasar de ser un programador senior a un futuro responsable de desarrollo o incluso CTO. Y hay gente que está dispuesta a asumir ciertos riesgos por esa oportunidad. También hay gente con espíritu emprendedor y que el trabajo en un gran empresa no le llena. Hay muchos más ejemplos, pero prácticamente nadie se va a rebajar el sueldo un 70% para unirse a una startup. Todos tenemos que vivir, pagar hipotecas, colegios, etc… Hay mucha gente, sobre todo inversores, que piensan que emprender tiene que ser sinónimo de sueldos bajos o casi inexistentes para los fundadores. En un post anterior ya di mi opinión sobre el sueldo de los fundadores y en el caso de los programadores es lo mismo. Seguro que con un proyecto serio y un plan de retribución adecuado encuentras gente que se baje el sueldo un % razonable durante los dos primeros años pero no se puede pretender que trabajen por amor al arte.

¿Las ganas valen más que la experiencia?

Hay veces que se contrata a un programador con poca experiencia, 4-5 años, y se le pone el título de CTO. En ese caso se está dando más peso a las ganas del programador de unirse al proyecto y tener un puesto de responsabilidad que la experiencia real que pueda aportar. Anteriormente ya comenté lo que creo que hace falta para ser CTO así que, bajo mi punto de vista, es más importante la experiencia que las ganas.

¿Hay suficientes programadores en España?

Vamos a dejar a un lado las obviedades que se oyen en algunos medios  de que hacen falta menos economistas y abogados y más ingenieros y programadores. Eso está claro y por mucho que lo repitamos, si no tomamos medidas serias, el problema no se va a resolver. En este punto le doy la razón a Enrique Dans cuando dice que habría que afrontar este problema desde la base, incluyendo asignaturas de programación en los colegios e institutos. Yo empecé a programar con 10 años en un dragon 32 que le regalaron a mi hermano y que sólo entendía basic. Nadie me enseñó, símplemente me picaba la curiosidad, me hice con un libro y me puse a ello, sin más conocimiento. Pero no podemos esperar que los programadores salgan de manera expontánea, hay que incentivarlo desde la base y para ello hay que hacer planes de estudio a largo plazo que favorezcan el cambio productivo de nuestro país. Pero ahí entramos en el terreno de los político y estamos bien jodidos. Lo más que van a hacer son políticas cortoplacistas (como mucho 4 años que dura una legislatura) para salvar su culo y con un poco de suerte estar otros 4 años chupando de bote. La educación, como la sanidad, el terrorismo y alguna cosa más son problemas de estado que no deberían obedecer a ciclos legislativos. No pude ser que cada gobierno cambie los planes de estudio a su antojo y mucho menos que en cada comunidad autónoma se estudie cosas distintas. Pero bueno, me estoy metiendo en temas políticos y ahí me enciendo demasiado…. Volviendo al tema que nos ocupa, en España hay menos programadores de los que necesitamos, hay un porcentaje razonable de programadores que no saben hacer bien su trabajo, como en todas las profesiones, pero también hay grandísimos profesionales que están a la altura de los mejores del mundo. Por tanto, hay menos de los que necesitamos pero los hay, sólo hay que proponerles un proyecto serio y unas condiciones adecuadas.

¿Emprender en Internet en barato?

Pues depende con qué lo compares. Si lo comparas con montar un bar de copas con un colega, emprender en Internet es caro, pero si lo comparas con montar una planta de tratamientos de resíduos radioactivos, es barato. El caso es que, no se muy bien por qué, hay bastante gente, principalmente emprendedores de otros sectores, que piensan que emprender en Internet es barato. Piensan que invirtiendo 50.000€ se puede montar una empresa que facture 50 millones en tres años y se la puedes vender a Amazon por 100 millones. Si quieres montar un buen proyecto de Internet te hace falta bastante dinero y debes pensar que, al menos, el 30% de esa inversión debe ir destinada a la parte técnica.

Resumiendo…

… que me lio y al final no digo nada. En mi opinión:

  1. SI existen los programadores-emprendedores o los emprendedores-programadores.
  2. SI se pueden encontrar buenos profesionales con experiencia, capacidad y ganas de unirse a un proyecto serio, pero hay que pagarlo.
  3. SI existen proyectos serios, bien financiados y con un gran futuro donde los buenos programadores pueden desarrollar una buena carrera profesional.
  4. NO hay tantos programadores como nos gustaría pero hay más de los que nos pensamos.
  5. Cualquier programador no vale para montar técnicamente bien una startup, hace falta un equipo con experiencia.
  6. Hacen falta cambios importante es la base educativa para que la falta de programadores no vaya a peor e incluso pueda suponer un punto de pivote del modelo productivo español.

Como seguramente en #debate10 no tenga tiempo de desarrollar todos estos puntos, me centraré en comentar mis conclusiones. Cualquier comentario o debate al respecto será bienvenido.

Mis errores como emprendedor líder en tagUin

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En noviembre de 2009 dejé Toprural para liderar un nuevo proyecto que había concebido algunos meses antes. Me fui de Toprural movido por el gusanillo emprendedor y por el deseo de liderar mi propio proyecto. Si no hubiera sido por eso, voluntariamente me hubiera quedado mucho más tiempo ya que sentía que aportaba cosas a la vez que aprendía otras muchas.
En aquel momento las redes sociales verticales estaban en pleno auge y yo venía de participar en dos proyectos muy exitosos, pensaba que mi momento había llegado. Como ya conté en un post anterior, tanto François Derbaix como José Luis Vallejo me apoyaron desde el principio, me ayudaron con el plan de negocio y me enseñaron cómo encontrar financiación. En paralelo, Javier Fernández y Alberto Rodríguez completaban el equipo emprendedor y trabajaban en ls primera beta del proyecto, que vio la luz en junio de 2009 en forma privada para algunos beta testers. Mi rol no era tan técnico como en anteriores proyectos, para eso estaba Javier. En este caso tenía que liderar el proyecto en todos sus aspectos.
Conseguimos 160.000€ de capital semilla aportado por amigos, familiares y algunos business angels lo que suponía un inmejorable punto de partida. No obstante cometí muchos errores que han hecho que hoy tagUin esté en una vía muerta. Entre tantos errores he destacado tres que creo que son los más significativos, aunque si preguntáis a mis socios, seguramente identifiquen otros muchos:

  • No crear un equipo más heterogéneo. Es uno de los errores de libro pero yo lo cometí. Los fundadores teníamos un perfil demasiado parecido y dejamos cojas áreas clave en una startup. Hacer un buen equipo es muy difícil y además uno de los factores de éxito más importante. Como fundador líder debería haber buscado un equipo más complementario.
  • Invertir demasiado pronto en marketing. En una startup que arranca con poco capital, invertir correctamente cada euro es otro de los factores de éxito y yo no lo hice bien. En mi deseo de crecer rápidamente y alcanzar unos objetivos de negocio razonables que nos permitieran cerrar con garantías la siguiente ronda de financiación, invertimos en marketing cuando nuestro producto no estaba suficientemente maduro y eso suponía que cada usuario que captábamos, no lo rentabilizábamos correctamente. Además, el capital inicial que teníamos no nos permitía hacer demasiados experimentos por lo que teníamos una bala y teníamos que acertar en la diana a la primera. Lo he comentado alguna vez a quien me pregunta sobre el tema: es mejor apuntalar y mejorar el producto antes de invertir en marketing. Si no te puede pasar como a nosotros.
  • Arrancar sin capital suficiente como para demostrar a los inversores que el proyecto tiene «tracción». Este es quizá el punto más controvertido, sobre todo entre los más firmes defensores del emprendimiento low-cost pero me voy a explicar. Cuando un proyecto va orientado al gran público y además necesita de un volumen importante para que el modelo de negocio tenga sentido, hay que tener claro que la inversión necesaria es muy grande. Los inversores que invierten después de la ronda semilla esperan ver que el proyecto ha despejado algunas de las incógnitas del business plan y además ha encontrado un camino hacia el éxito. Mi error fue arrancar tagUin sin capital suficiente como para llegar con garantías a ese punto, sin gasolina para llegar al punto que los inversores esperan de un proyecto invertible en búsqueda de su segunda ronda de inversión. Sin esa gasolina, nos quedamos a mitad de camino, en la vía muerta en la que estamos ahora. Fueron mis ganas de emprender y mi falta de experiencia en el arranque de proyectos lo que me llevó a pensar que con 160.000€ en un proyecto como tagUin se puede llegar a ese punto, pero no creo que sea así.

Estos errores fueron, bajo mi punto de vista, los más importantes, aunque hubo otros. En diciembre de 2010 y de la mano de José Luis Vallejo a través de su empresa Medianet, Javier y yo pasamos a formar parte del equipo técnico que desarrolló un core de ecommerce para Prisa Digital en paralelo a Planeo, el site de ofertas de ocio del Grupo Prisa. Esto suponía aparcar definitivamente tagUin, dejándolo en modo supervivencia. En este momento tagUin tiene unos 40.000 usuarios registrados, aunque muy poco tráfico. De hecho estamos buscando la mejor manera de liquidar el proyecto, vendiéndolo, traspasándolo o cerrándolo.
Mi rol en Prisa fue la de responsable técnico de Planeo y product-proyect manager de ecommerce en Prisa Digital. Esta nueva fase tampoco estuvo exenta de errores. Pero eso lo contaré otro día.

Mis errores como CTO en Toprural

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Tal y como hice en el post anterior donde repasé mis errores como CTO en BuyVIP, voy a repasar mis errores como CTO en Toprural, como parte de la serie de posts auto críticos que inicié con este post.

Me incorporé a Toprural en junio de 2008 después de dejar voluntariamente BuyVIP. Me encontré con un equipo técnico ya montado de 10 personas de los que 8 se dedicaban a desarrollo y que estaban repartidos en dos equipos: los que estaban desarrollando desde cero un nuevo Toprural en nueva tecnología y los que estaban manteniendo el antiguo Toprural. El foco era cumplir el plan de migración al nuevo Toprural (15 meses que terminaron siendo 18) junto con la implantación de un ERP (finalmente fue Microsoft Dynamics NAV) y el reciclaje del equipo encargado del mantenimiento del antiguo Toprural. No fue un aterrizaje fácil ya que una parte grande del equipo técnico no entendía la necesidad de un CTO, pensaban que no necesitaban jefe y lo peor, pensaban que la empresa dependía de ellos, lo que generaba un ambiente de ellos contra el mundo. Afortunadamente con el tiempo fueron entendiendo mejor la situación y se terminaron destapando las manzanas podridas del equipo. Allí me encontré a gente muy brillante técnicamente y alguno evolucionó de manera impresionante, siendo mi sustituto como CTO tras mi salida. A Paco le deseo lo mejor en su nueva etapa fuera de Toprural y espero que algún día podamos volver a trabajar juntos.
En esta nueva etapa me sentía muy a gusto y con la confianza de la dirección. Tanto François como Rafa creían en mi y en mi criterio y yo pude aprender mucho de ellos. Sin duda fueron buenos tiempos. Los principales errores que destaco de aquella época son:

  • No traerme a todo mi equipo de confianza. Creo que es esencial tener confianza ciega en las personas más importantes de tu equipo. En esta nueva aventura me acompañaron, algunos meses más tarde, dos de las personas de mi equipo de BuyVIP aunque una de ellas se volvió bastante pronto a BV tras no gustarle lo que allí encontró (incluso creo que yo mismo fui una de las cosas que no le gustó, aunque ya me conocía). Me costó demasiado tiempo sentirme alineado con mi equipo y eso nos impidió ir más rápido y mejor. Finalmente lo conseguí parcialmente al poder confiar plenamente en el trabajo que hacía el que fue mi sustituto.
  • No tener buen ojo con los fichajes. No todos los fichajes fueron malos ni mucho menos. Algunos fueron realmente buenos, pero unos cuantos fueron un error completo y lo peor fue que conseguí el efecto contrario al buscado: En lugar de alinearse conmigo, se alinearon con las manzanas podridas.
  • No despedir a quien debía cuando debía. Este punto suena muy duro y habrá gente que piense que soy un insensible o cosas similares pero nada más lejos de la realidad. El despido es un drama para todas las partes. Para la empresa porque tiene que prescindir de un profesional al que una vez quiso en el barco y que tiene que suplir con otra persona, con el trastorno que eso supone. Para el trabajador… Un palo muy duro. Aunque muchas veces es la mejor solución para todas las partes implicadas. El tema del despido requeriría un post aparte que escribiré cuando acabe esta serie. El caso es que debía haber limpiado la casa de manzanas podridas y haber dejado a los realmente buenos e implicados, fichando y renovando al equipo, aunque a corto plazo supusiera un retraso en loa planes. En estos casos te terminas dando cuenta que todo el tiempo que retrasas esta decisión es tiempo perdido.

Me marché de Toprural a finales de 2009 para montar tagUin. Después de pasar por dos empresas exitosas de Internet, no pude contener más el gusanillo emprendedor y decidí dar el salto, dejar un buen trabajo para montar un proyecto propio. Tuve la suerte de que muchos amigos e inversores apostaron por mi y por el proyecto, pero no estuvo exento de errores, aunque esta vez no fueron tanto técnicos o de gestión de equipos… pero eso lo cuento en el siguiente post.

Mis errores como CTO en BuyVIP

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Me incorporé a BuyVIP en febrero de 2007. Primero como empleado de Medianet, empresa socia fundadora de BuyVIP, siendo CTO part-time compartiendo tareas con otros proyecto de dicha empresa. Pero rápidamente las necesidades de la empresa requerían una dedicación a tiempo completo y pasé a la plantilla de BuyVIP. En aquel momento toda la tecnología estaba externalizada en Medianet y hacía falta que BV tomara dicho control por lo que mi primera preocupación fue crear equipo propio. Para ello conté con varias personas que conocía de etapas anteriores y en las que confiaba. Era la primera vez que era CTO y de ahí vinieron muchos de mis errores. Los que más destaco son:

  • Falta de seniority. No es tanto un error mío sino una característica inherente a mi situación en aquel momento. Era la primera vez que era CTO y además no había tenido ningún espejo en el que mirarme. Por suerte, este tipo de «errores» se corrigen con el tiempo y con ejercicios de autocrítica como esta serie de posts. Ya lo he comentado en algún post anterior, un CTO no es un programador venido a más o como en mi caso en aquel momento, un jefe de proyecto venido a más.
  • No pensar a lo grande. En un proyecto como BuyVIP en el que todo va muy rápido y el crecimiento es enorme hace falta pensar a lo grande y concebir la estrategia técnica de la misma manera. Siempre intenté dar los pasos adecuados cimentados en base sólida pero en algunos momentos en BuyVIP ese no era el mejor camino.
  • No imponer más mi criterio. Derivado del primer error comentado y en un entorno donde el CEO de la empresa tiene un carácter y un empuje muy importantes y que intenta imponer su criterio en todos los órdenes de la empresa, me dejé influir en muchos aspectos en contra de mi criterio y creo que de esa influencia vinieron las peores decisiones o acciones tomadas en el departamento técnico. Debería haber sabido demostrar que mi criterio era el correcto y no dejarme influenciar. Este punto fue la principal razón de mi salida voluntaria de BV en junio de 2008.
  • No pedir ayuda. Hay veces que hay que reconocer que te hace falta ayuda. Yo quería hacerlo lo mejor posible y quería hacerlo demostrando que podía hacerlo con mi equipo pero en aquella situación lo mejor hubiera sido reconocer que hacía falta un CTO con más experiencia y ponerme a rebufo suyo para ganar experiencia y conocimientos.

De todo se aprende. Muchas veces repaso situaciones de aquella época y pienso cómo las hubiera afrontado ahora. Las cosas hubieran sido diferentes aunque a toro pasado todo se ve de otra manera.

Tal y como he dicho antes, me fui voluntariamente de BV en junio de 2008. Tomé la decisión de marcharme un par de mese antes y así lo comuniqué. El nivel de estrés que tenía junto con mi falta de feeling con la dirección de la empresa me hicieron tomar esta decisión. El siguiente paso fue incorporarme a Toprural como CTO. Pero eso lo cuento en el siguiente post…

Mis defectos y virtudes

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Voy a empezar a escribir una serie de posts bastante reflexivos, con una dosis fuerte de autocrítica y auto análisis que espero que sirvan a alguien para no cometer los mismos errores y de paso os animen a hacer el mismo ejercicio. Creo que es importante conocer nuestras fortalezas y debilidades para intentar corregir las segundas e impulsar las primeras. Como le decía a un gran amigo hace ya algunos años en tono jocoso: «lo primero es reconocer que eres un atraso de persona. A partir de ahí todo es construir».

Los posts que quiero escribir en esta serie son:

No van a ser posts demasiado largos ya que no tengo demasiado tiempo. Mi hijo ha cumplido un año hace pocos días y le dedico el poco tiempo libre que tengo. Por eso voy a escribir en ratos cortos e intentaré que los posts sean muy concentrados.
Me pongo a ello…

Sueldo de los fundadores. Mi opinión

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Estos días ha habido un buen debate en twitter y otros medios, iniciado por François Derbaix, sobre el sueldo de los fundadores en una startup. Básicamente, François dice que el sueldo de los fundadores es inversamente proporcional a las probabilidades de éxito de una startup y aporta ejemplos claros.
He tenido la suerte de tener a François como jefe primero y después como socio e inversor y éste ha sido un tema que hemos tratado varias veces. En este caso no coincido con él y quiero compartir con todos vosotros mi opinión.

Arrancar una empresa es una tarea que requiere que los fundadores estén involucrados al 200%, con la mente ocupada en la empresa 7×24. Por tanto hay que intentar que en su entorno haya el mínimo de distracciones que hagan que su mente se disperse. Es importante que su entorno familiar y personal le den todo su apoyo, que entiendan por lo que está pasando y que le eviten a toda costa quebraderos de cabeza. Uno de los mayores quebraderos de cabeza que tenemos casi todos es el tema económico cuando no está suficientemente cubierto. Pensar en cómo llegar a final de mes cuando se nos ha roto el coche o cuando hemos tenido que llevar a los niños al dentista, no debería ser algo que preocupara a un fundador, que debe estar centrado en sacar adelante la empresa. Por ello yo creo que un fundador debe tener un sueldo suficiente como para cubrir, sin lujos, pero razonablemente bien los gastos a los que se enfrenta en su vida familiar y personal y así evitarle una distracción importante. Además debe tener un porcentaje suficiente de la empresa como para luchar por ello a muerte y no conformarse con cubrir gastos.

Por tanto, en mi opinión, un sueldo alto no debe influir significativamente en la posibilidades de éxito si el plan de negocio se ha hecho correctamente y se ha contemplado adecuadamente. Es más, creo que el paquete retributivo, que incluya sueldo más participaciones, de un fundador debe estar por encima del precio de mercado y que sea el propio fundador el que decida, en función de sus necesidades, cómo repartirlo. De esa manera garantizamos que el tema económico no le llevará a decisiones prematuras y poco válidas para el negocio a medio plazo motivadas por motivaciones económicas a corto plazo.

Por supuesto el debate está abierto y me gustaría conocer vuestra opinión.

Equipo técnico en una startup

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Hace un par de días leía el artículo Uno de los mayores problemas de las Startups es encontrar Programadores!!! que ha escrito Juan Macias en su blog. Me parece un artículo muy bueno y recomiendo su lectura.

Tras leerlo detenidamente me vinieron a la mente un montón de reflexiones que me gustaría compartir con vosotros.

Un programador es lo que es

Como bien apunta Juan en su post, un programador es aquel que es capaz de traducir a un lenguaje de programación aquellos requisitos bien definidos que le llegan. En función de su nivel, necesitará un diseño técnico más o menos elaborado, pero no podemos pedirle que de un pequeño resumen de media página sea capaz de crear toda la estructura técnica que necesita una empresa.

Un error muy común con el que me he encontrado entre los emprendedores que están emprendiendo por primera vez es pensar que con un programador con dos años de experiencia es suficiente para los primeros meses o años de vida de una startup y no hay nada más lejos de la realidad. Precisamente al principio hay que tomar decisiones muy importantes que deben ser tomadas por alguien con experiencia y criterio.  Si contamos con un programador, obtendremos lo que un programador es capaz de hacer.

El coste de un CTO

Creo que cuando un emprendedor busca equipo para su startup está siempre pensando en el coste que tendrá cada recurso y sin duda un programador con dos años de experiencia es mucho más barato que un CTO con experiencia contrastada y 10 años de trabajo a sus espaldas, pero de cada uno obtendrá cosas distintas. Como hemos comentado anteriormente, del programador obtendrá una codificación al lenguaje de programación elegido cuanto menos correcta, pero del CTO obtendrá una visión mucho más cercana al negocio, teniendo claro cómo hay que montar la arquitectura técnica para obtener un rendimiento y escalabilidad adecuada, definiendo qué funcionalidad es más crítica y definiendo correctamente las prioridades de desarrollo, siendo capaz de determinar si es mejor hacer el desarrollo in-house o externalizarlo en una factoría en India, etc… Es decir, del CTO obtendrá una visión estratégica necesaria en todo momento en una startup. ¿Qué coste tiene esto? Pues sin duda mucho más elevado que el coste del programador, pero a cambio se obtendrá lo que realmente se necesita. Creo que una alternativa viable es buscar un profesional o empresa de base técnica dispuesta a apostar por el proyecto y en la que haya una parte de remuneración económica y otra en participaciones. Un modelo similar a este es el que siguió BuyVIP con Medianet y creo que ha sido un buen modelo para ambas empresas.

Alternativas viables

En los últimos meses me han preguntado varias veces si es mejor contar con un equipo de desarrollo in-house o externalizar el desarrollo necesario para arrancar una startup. En todos los casos mi respuesta ha sido la misma: creo que ambas alternativas son buenas aunque cada una tiene sus pros y contras. En cualquier caso creo que lo mejor es contar desde el principio con un buen CTO (con participación en la empresa) que decida qué camino tomar y ejecute desde el principio al fin el plan que permita obtener los resultados necesarios. Es decir, cualquier alternativa es viable siempre que esté dirigida y gestionada por una persona con conocimiento y experiencia suficiente. Si dejamos este trabajo en manos de un CEO sin background tecnológico o un programador sin la suficiente experiencia, lo normal es que las cosas no salgan como uno espera y necesita.

Oportunidad de negocio

Sinceramente creo que hay oportunidad de negocio para una incubadora de base tecnológica. Es decir, una empresa con experiencia y conocimiento suficiente como para asesorar, desarrollar y participar, así como para invertir en startups en fase semilla, inversión parcial en trabajo y capital. Es decir, un socio tecnológico que pueda acompañar a una startup desde el principio hasta fases más avanzadas en las que debería elegantemente retirarse y recoger lo sembrado. Sin duda las sinergias entre startups serían muy beneficiosas para todas las partes.

No dudo que ya lo haya, de hecho me costa que Medianet y algunas otras consultoras tecnológicas ejercen esta función en algunos proyectos, pero en base a mi contacto con otros emprendedores creo que hacen falta más empresas/incubadoras de este tipo. Espero poder triunfar con tagUin y con los beneficios montar algo de este tipo.

Llegados a este punto me gustaría conocer vuestra opinión y experiencia creando un equipo técnico para una startup.


Factores críticos de éxito en Internet

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Como algunos ya sabéis, llevamos algunas semanas buscando capital para la próxima ampliación de tagUin. En este proceso hemos hecho presentaciones en el foro de start-ups de First Tuesday, en IESE, en FAE y en algunas más. Además, he rellenado formularios sobre la empresa, el plan de negocio, etc… para poder presentar en casi todos ellos y algunos más que no nos han admitido.

En uno de esos formularios nos preguntaban por los factores críticos de éxito, y tras re-analizar nuestros factores críticos, estuve pensando de manera más generalista sobre los factores críticos en cualquier empresa de Internet. Me gustaría compartir con vosotros el por qué creo que todos los factores, salvo pequeñas excepciones, se pueden reducir a dos y cuáles son:  tráfico y tasa de conversión.

Tráfico

No creo que nadie se aventure a decir que puede tener un proyecto de éxito en Internet sin tráfico. En función del proyecto podrás necesitar más o menos tráfico, pero bajo mi punto de vista es innegable que sin tráfico no hay nada que hacer. Habrá quien diga que el factor crítico es el SEO, otros hacer bien las acciones de marketing y otros ejecutar correctamente la estrategia de SEM, pero al final todo se reduce a lo mismo: tráfico suficiente para que tu negocio funcione. Como he dicho, factor crítico número uno para una empresa de Internet: tráfico.

Tasa de conversión

Cada negocio es distinto, pero en Internet sin duda todos debemos convertir el tráfico (suponiendo que lo hayamos captado) en algo que nos aporte negocio. En un caso será comprar un producto en una tienda, en otro pedir un presupuesto y en otros hacer clic en un anuncio, pero al final todo se reduce a convertir el tráfico en aquello que nos aporta valor. Algunos podréis pensar que lo crítico es tener un buen producto, es decir, una web usable, rápida, sencilla, etc… y que la conversión vendrá sola, pero yo creo que es lo contrario. Debemos tener una web pensada para convertir y la manera de hacerlo es tener un producto pensado para que sea usable, rápido, sencillo, etc… Por tanto, factor crítico número dos para una empresa de Internet: tasa de conversión.


Seguramente algunos de vosotros estaréis pensando que dependiendo del negocio, por ejemplo una tienda online, existen otros factores críticos como tener un buen acuerdo con proveedores, un buen servicio de atención al cliente o una buena logística. Estoy de acuerdo en que juegan un papel importante en la fidelización del cliente, pero eso es hacer una segunda derivada, por ello yo no los consideraría críticos, ya que si tenemos los otros dos, nuestro negocio estará funcionando. Seguro que a todos nos vienen a la cabeza muchos ejemplos de empresas de Internet que no funcionan precisamente bien pero que teniendo tráfico y conversión, son buenos negocios para sus socios.

¿Cómo lo veis? ¿Creéis que hay otros factores críticos que me he dejado en el tintero? Me interesa mucho conocer vuestra opinión.